Gestão na atenção primária de saúde

A Atenção Básica é estratégica para reorientação do modelo de atenção à saúde, sendo coordenadora do cuidado e ordenadora das redes de atenção, sobretudo, cumprindo diretrizes e fundamentos para o fortalecimento do Sistema Único de Saúde (SUS), constituindo-se porta de entrada preferencial do sistema (BAHIA, 2013).

Ainda de acordo Bahia (2013) grande e compreensível é a responsabilidade que tem o gestor municipal em organizar e manter com qualidade os serviços de Atenção Básica, que sejam capazes de resolver cerca de 80% dos problemas de saúde. Desse modo, estando os serviços da Atenção Básica próximos da população, resulta facilitar que os profissionais conheçam a realidade à qual estão inseridos, considerando as especificidades e características socioculturais, tendo como efeito mais acolhimento, qualidade e resolutividade frente às necessidades dos usuários e coletividades. O gestor municipal tem como responsabilidade, entre outros, organizar e manter com qualidade os serviços de Atenção Básica.

O objetivo desta reflexão é realizar um texto crítico sobre a gestão da Atenção Primária expondo as ferramentas para gestão, Política de Manutenção dos trabalhadores na unidade, formas de planejamento além de definição da agenda caso a autora assuma a gestão da atenção básica de um município, cumprindo assim os requisitos expostos na Unidade de Aprendizagem 09 da Especialização em Saúde Coletiva: concentração da gestão na Atenção Básica.

A Atenção Básica é operacionalizada por meio do exercício de práticas de cuidado e de gestão, democráticas e participativas, sob a forma de trabalho em equipe, dirigidas a populações de territórios definidos, pelas quais assume a responsabilidade sanitária, considerando a dinamicidade existente no território em que vivem essas populações (BRASIL, 2008). Para assumir a gestão de um município a faria baseado nas perspectivas acima citadas, sempre focada na satisfação dos usuários e utilizando as ferramentas (manuais, portarias, resoluções, sistemas de informações em saúde…) estabelecidas pelo Ministério da Saúde.

De acordo o manual Instrumento de Gestão do SUS: Fundamentação Legal utilizado como material na Unidade de Aprendizagem 09 deste curso os instrumentos de Saúde do SUS que lançamos mão são os seguintes: Plano de saúde, a Programação Anual de Saúde, Relatório Anual de Gestão – RAG, o Sistema de Apoio a Elaboração do Relatório Anual de Gestão (RAG) – SARGSUS, o Relatório Quadrimestral de Gestão – RQG ou Relatório Detalhado Quadrimestral – RDQ , Contrato Organizativo de Ação Pública – COAP, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO, o Plano Plurianual – PPA, Lei Orçamentária Anual – LOA, Sistema de Informações Sobre Orçamentos Públicos em Saúde – SIOPS, Relatório Resumido de Execução Orçamentária – RREO  e Aplicação de Recursos. Todos estes instrumentos de gestão citados são essenciais para o planejamento das ações do SUS e certamente seriam utilizados na gestão em que faria parte.

O dirigente é parte do processo decisório organizacional. Seu comportamento, como o de qualquer outro funcionário, é determinado por fatores internos e externos à organização (MOTTA, 2004). E todos estes fatores dependem do olhar de vários profissionais com suas experiências técnicas capazes de determinar os principais problemas de saúde das comunidades, portanto trabalharia com equipe multiprofissional que segundo Peduzzi (2001) consiste em uma modalidade de trabalho coletivo que se configura na relação recíproca entre as múltiplas intervenções técnicas e a interação dos agentes de diferentes áreas profissionais.

A equipe Multiprofissional atuaria na lógica de Apoio institucional, já que Brasil (2012) afirma que o apoio institucional deve ser pensado como uma função gerencial que busca a reformulação do modo tradicional de se fazer supervisão em saúde, implica um modo específico de fazer gestão junto a coletivos/equipes, vinculado a racionalidades que não se restringem à razão instrumental, buscando auxiliar as equipes na tarefa de colocar o seu trabalho e as suas práticas em análise, por um lado, e na construção/experimentação de intervenções, por outro. Ora ajudando as equipes a explicitarem e lidarem com problemas, desconfortos e conflitos, ora auxiliando a construção e utilização de ferramentas e tecnologias. Em vez de negar ou reprimir, o apoiador institucional reconhece a complexidade do trabalho e toma os problemas concretos, os desafios e tensões do cotidiano como matéria-prima para o seu trabalho, buscando, sempre que necessário, facilitar a conversão de situações paralisantes em situações produtivas.

Como Brasil (2012) aborda que é fundamental que haja dimensionamento adequado do número de equipes por apoiador, lembrando a necessidade de construção de vínculo entre eles, inicialmente cada apoiador institucional ficaria responsável por 03 (três) equipes, mas como relatado por Motta (2004) existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas na experiência do dia a dia, então iria de acordo a experiência realizar alteração deste quantitativo de equipes por apoiador.

De acordo Brasil (2012) o serviço de saúde deve se organizar para assumir sua função central de acolher, escutar e oferecer uma resposta positiva, capaz de resolver problemas de saúde e/ou de minorar danos e sofrimentos, ou ainda se responsabilizar com a resposta por mais que ela seja ofertada em outros pontos de atenção da rede. Então as equipes de Saúde da família que conhecem a realidade local e são capazes de estruturar/ planejar metas para enfrentamento dos problemas, logo trabalharia em equipe, conjuntamente com as coordenações dos demais programas de saúde e com as ESF, ao assumir um cargo de gestão.

Correia (2011) afirma que para elaborar propostas de planejamento em saúde conta-se com as contribuições de Carlos Matus, idealizador do planejamento estratégico Situacional. Para Matus, planejamento situacional refere-se à arte de governar em situações de poder compartilhado, ou seja, nas situações de realidade das ESF junto ao gestor. Os atores sociais têm diferentes visões/opiniões que geram conflitos e para solucionar tais conflitos é necessário pensar estrategicamente a fim de alcançar os objetivos propostos. No Planejamento Estratégico Situacional todas as forças sociais planejam e governam. Tomaria como base metodológica de meu trabalho o planejamento estratégico ajudando a orientar minhas ações. Assim, faria reuniões em nível central e localmente com as Equipes de Saúde da Família, pois para atingir o grau de mudanças necessárias em uma dada realidade local, há de se desenvolver a capacidade de coordenar os recursos disponíveis, setoriais e extra-setoriais. Para tanto, sabe-se que a participação dos diferentes atores envolvidos no processo é fundamental, sendo as metas lançadas com o apoio das equipes.

As ações da Estratégia Saúde da Família são oferecidas por equipes multiprofissionais compostas, conforme modalidade das equipes, médicos, enfermeiros, cirurgiões-dentistas, auxiliar em saúde bucal ou técnico em saúde bucal, auxiliar de enfermagem ou técnico de enfermagem e agentes comunitários de saúde, entre outros profissionais em função da realidade epidemiológica, institucional e das necessidades de saúde da população (BRASIL, 2012). Então enquanto gestora iria garantir pelo menos a composição mínima das equipes de atenção básica participantes do programa, com seus profissionais devidamente cadastrados no Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde (CNES); exigiria que as equipes participantes do programa se organizassem de maneira a assegurar os princípios da atenção básica, tais como a definição do território de atuação das UBS e da população adscrita por Equipe de Saúde da Família, dentre outros. Outros itens relevantes para as equipes desenvolverem o trabalho na Atenção Básica são os abordados por Brasil (2008), este salienta que as equipes devem ser pró-ativas na identificação do processo saúde/doença e no reconhecimento de agravos, que devem ser seguidos ao longo do tempo, mediante o cadastramento e o acompanhamento contínuo e integral dos usuários e suas famílias, bem como acolher integralmente as necessidades de uma comunidade definida por limites territoriais, para que, desta maneira, consiga interferir nos padrões de produção de saúde/doença.

Para Machado (2008) está contido na área da gestão do trabalho um conjunto de ações que visam a valorizar o trabalhador e o seu trabalho, tais como: a implementação das Diretrizes nacionais para a instituição ou Reformulação de planos de Carreiras, cargos e Salários no âmbito do SUS e o apoio às instâncias do SUS neste sentido; a desprecarização dos vínculos de trabalho na área da saúde; o apoio a implantação de Mesas de negociação permanente do SUS; a criação da câmara de Regulação do Trabalho em Saúde – para debater, em especial, as questões relacionadas à regulamentação de novas profissões na área da saúde, e a proposta de organização da gestão do trabalho e da educação na saúde nas três esferas de governo, por meio do Programa de Qualificação e Estruturação do Trabalho e da educação no SUS – ProgeSUS dentre outras.

O estímulo às práticas democráticas de planejamento, resolução de conflitos e do aprimoramento do processo de trabalho em Saúde da Família, na gerência e na assistência seria utilizado como estratégia para Política de Manutenção dos trabalhadores nas unidades, além das ações citadas pela autora acima.

De acordo a Fundação Estadual de Saúde da Família (FESF – SUS) uma agenda pode facilitar ou dificultar o trabalho em equipe, melhorar ou piorar o acesso dos usuários, restringir ou alargar as ofertas, desperdiçar tempo precioso ou otimizar, levando à satisfação profissional. A Agenda da equipe é um espelho da organização de seu processo de trabalho. Portanto as equipes que realizariam a agenda sendo compartilhada de acordo com as características da Equipe, Unidade de Saúde da Família e necessidades do Território e dos Usuários para garantia dos princípios da Atenção Primária a Saúde.

Atuar sobre os processos de saúde/doença da população, segundo Mendes (1996), implica no desenvolvimento de três grandes tipos de ação: a promoção da saúde, a prevenção das enfermidades e acidentes, e a atenção curativa e reabilitadora, pensando numa atenção básica resolutiva como parte de um sistema que possibilite o acesso aos usuários de serviços de nível de complexidade necessário para a resolução dos seus problemas de saúde.

Conclusão

A proximidade e a capacidade de acolhimento, vinculação e responsabilização são fundamentais para a efetivação da atenção básica como contato e porta de entrada preferencial da rede de atenção.

Ressalto que é de grande valia para a organização da atenção básica nos municípios a presença de um bom gestor, que possua organização profissional assim como estimule práticas democráticas de planejamento, resolução de conflitos e do aprimoramento do processo de trabalho das Equipes.

Faria o possível para garantir que a Estratégia Saúde da Família efetivasse realmente como instrumento para reorganização da assistência á saúde, pelo menos no município que atuaria.

Referências:

BAHIA (Estado). Manual para os novos gestores: conhecendo a Atenção Básica. Departamento de Atenção Básica, 2013. Disponível em: www.saude.ba.gov.br . Acesso em: março de 2014.

BRASIL, Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Manual de estrutura física das unidades básicas de saúde: saúde da família. Brasília, DF: Ministério da Saúde, 2008.

BRASIL, Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Política Nacional de Atenção Básica / Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. – Brasília : Ministério da Saúde, 2012. 110 p. : il. – (Série E. Legislação em Saúde).

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ) : manual instrutivo. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. – Brasília : Ministério da Saúde, 2012.62 p. : il. – (Série A. Normas e Manuais Técnicos).

COAP da Cidadania. Instrumento de Gestão do SUS: Fundamentação Legal. Disponível em: mpto.mp.br. Acesso em março de 2014.

CORREIA A D M S.et al. Integralidade na atenção à saúde — 2. ed. – Campo Grande, MS : Ed. UFMS : Fiocruz Unidade Cerrado Pantanal, 2011.179 p. : il. ; 30cm. ISBN 978-85-7613-331-5 Material de apoio às atividades didáticas do curso de Pós Graduação em Atenção Básica em Saúde da Família /CEAD/UFMS.

FESF- SUS. Construção da Agenda de Trabalho Inicial. Disponível em: sistemas.fesfsus.ba.gov.br. Acesso em: março de 2014.

MACHADO, M. H. Dicionário da educação profissional em saúde / Isabel Brasil Pereira e Júlio César França Lima. 2.ed. rev. ampl. – Rio de Janeiro: EPSJV, 2008. 478 p.

MENDES, E.V. Uma agenda para a saúde. São Paulo, SP: HUCITEC, 1996

MOTTA, P.R. A Ciência e a Arte de ser dirigente. In: Motta, P.R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente . Rio de Janeiro: Record, 15. ed. 2004, p. 26-43.

PEDUZZI,  M. Equipe multiprofissional de saúde: conceito e tipologia. Rev Saúde Pública 2001;35(1):103-9 103. Disponível em: www.scielo.br/pdf/rsp/v35n1/4144.pdf. Acesso em março de 2014.